公司任命一个首席知识产权官的时代来临了。没有一个高级执行人员对所有方面的知识产权运营负责，就不可能最大化企业的知识产权价值。
知识产权的巨大价值不再是秘密，特别是专利。近十几年来，企业的知识产权价值发生了巨大的转型。过去一般将专利看作是专利持有者的排他的法律权利，这种权利在两种方法上行使：一是将竞争对手排除出专利技术保护的相关市场，二是对进入相关市场的竞争对手收取相当数量的许可费，以此来排除或消弱竞争。实践证明，虽然专利的价值直接与他的排他权有关，但专利现在成为企业重要的商务资产，如不动产或公司股票一样，可以通过各种方法直接现金化。这种变化影响到公司的知识产权管理权的划分和机构的设置，在一些技术性的公司需求更是迫切。
大部分企业一直把知识产权作为法律权利，所以知识产权一直归法律部管理，向公司的首席法务官、总法律顾问、知识产权法律部负责。知识产权部门的具体职能则是通过政府管理渠道申请、注册和维持公司的专利、商标、著作权；同时，通过与员工和第三方签订保密协议和内部安全措施来保护商业秘密。但是，通过法律程序运营这些权利和在公司间的交易中商业化这些权利则经常被看作是法律部门的职责。由于法律部门一头独大存在管理困难，一些公司慢慢地将知识产权管理的部分职能，从法律部门转移出来，转移到研发部门。但管理权的分散问题又出现了。
当知识产权进化到一种资产类型时，知识产权部门与别的部门的交流合作跨越了研发，商务拓展、战略规划、公司融资、政府关系等，不断扩张。在这中状况下，如果知识产权仍然被锁在公司法务部门架构的笼子里，知识产权价值的发挥就不容乐观。如果负责知识产权部门的人直接通过首席法务官或首席技术官向决策高层汇报存在缺陷，因为信息要先通过他们的过滤，而首席法务官更多考虑风险控制，而首席技术官更多考虑产品研发，这样就知识产权和其它部门的互动就不能形成。
越来越多的企业将知识产权作为一项策略性商务资产来管理。首席知识产权官是企业从知识产权成本中心向知识产权利润中心转变时期理想的设计。知识产权中心化管理的核心成功原因是有效管理与知识产权利润有关的各部门关系，管理利润流。首席知识产权官提供企业有效应对快速改变知识产权领土环境的能力，像专利改革、知识产权相关商务模式对机构投资者越来越大的吸引力。
在这种情况下，管理的变革成为必须。随着知识产权在企业运作中重要性的增加，很多大型传统企业也都设置相当于首席知识产权官的职位，名称包括首席知识产权顾问、首席专利顾问、知识产权主管、主管知识产权的副董事长或执行董事。很多以知识产权立足的创业企业，一些专业的专利许可企业设置了首席知识产权官的位置。
如果首席执行官是CEO，首席技术官是CTO，首席财务官是CFO，那首席知识产权官就应该是CIPO。
（一）管理架构设计
设置首席知识产权官，首先要明确首席知识产权官在管理机构表上的位置，如向谁汇报？谁向他汇报？等等。首席知识产权官的位置高低由知识产权在企业运作中的重要性决定。一般来讲，首席知识产权执行官应该向企业的决策者（董事长、CEO）或决策层（董事会）直接汇报。首席知识产权执行官可以下辖知识产权管理人员，其下可以配备相关法务人员、专利管理师、知识产权许可人员、商务合作人员等。
首席知识产权官在企业运作重的责任包括：知识产权保护、知识产权合同管理、知识产权资产管理和货币化、知识产权诉讼、企业知识产权报告等。
与首席知识产权官相关的部门包括：首席法律官（CLO）、首席技术官、首席财务官、首席营销官、首席执行官、首席运营官等。首席技术官在专利布局、研发项目管理、知识产权运用支持、知识产权保护，策略性知识产权计划等方面与首席知识产权官有相当的交叉和配合。
首席法律官与首席知识产权官的合作主要在知识产权保护方面，例如在侵权分析和诉讼管理方面。首席营销官需要制定和实施企业的品牌战略，开展专利信息的披露和宣传等，离不开首席知识产权官的合作。
首席财务官主管企业的财务运作，知识产权预算，知识产权资产运作、知识产权货币化、专利收购、利润预测、知识产权相关金融报告、税务计划等多离不开他的支持。首席运营官对企业的战略运营负责，并购和联盟、合资和战略联盟、关键的知识产权许可项目等重大的决策由他们作出，首席知识产权官在这些方面需要他们的支持。
首席执行官的工作每个企业都不同，取决于企业企业知识产权管理的成熟度、知识产权运营规模、业知识产权管理文化、企业的利润模式（产品企业还是服务企业或者知识产权许可企业）等。另外，不同的产业有不同的习惯，每个产业的知识产权管理都不相同。
在业务分配上，争议较多的是知识产权诉讼。是不是由首席知识产权单独负责或者主要负责，还是与法务部共同负责？是不是首席知识产权官不介入知识产权诉讼？这些都要在职位设定时考虑清楚。另外，由于商标及著作权与专利、技术秘密区别较大，是不是将商标与著作权完全交给法务部门负责，首席知识产权官负责技术性的知识产权如专利和技术秘密，这也是个问题。
首席知识产权官必须有足够的资源。只有提供了足够的资源和需要的员工后，首席知识产权官才能对知识产权进行三百六十度的计划和管理。他不能利用别的同僚的员工和资源来工作，新的团队集中在知识产权有关焦点。会有人批评说这样就无疑增加了更多的机构和不必要的管理层。这样的观点是没有理解和发现知识产权经过精细管理后发挥出的巨大经济潜力。很多员工会从法务部、研发部、商务拓展、财务部等部门抽调。开始时会造成公司内部的混战，但最后受益的还是这些部门。
（二）完美的首席知识产权官
首席知识产权官需要对知识产权有360的检测管理，这样才能挖掘最大的价值，减少风险。这样，完美的首席知识产权官应该具备很多经验和技巧。鉴别一个人能不能胜任首席知识产权官的位置，关键是看是否具备以下能力；
第一个技能是对公司的知识产权资产和知识产权相关风险有牢固的掌握。
这要求候选人对知识产权法律有全面的把握，还要有对企业运营相关法律环境有足够的法律经验，对本公司市场相关国家知识产权法有相当的了解。这些知识必须包括三个法律分支：专利、著作权、商标和商业秘密保护；知识产权相关商务交易，包括但不限于许可、实施；法庭和行政机构如美国的国际贸易委员会的纠纷解决规则。
第二个技能是对近期和远期的公司战略目标以及现在的商务运营有很好的理解。
这些商务目标和运营知识使首席知识产权官可以高效描绘知识产权机会，最小化知识产权风险。
第三种技能是对公司所有技术领域和商务市场的了解。
这种了解必须达到了解技术和市场的麻烦的程度，这些烦恼很大程度上影响公司的经营目标和商业模式。
第四种技能是商业经验和流程，包括很高的谈判技巧、预算和融资经验、强大的管理能力。
首席知识产权官必须是团队建设者，能够有效地招聘、培养团队成员。
第五个技能是很高的人与人之间的交流技巧以及很强的个人情绪控制能力。
首席技术官必须能够清楚简洁地将知识产权计划和实施向首席执行官、同僚、董事会、股东、评论分析家、媒体沟通。必须是好的团队首领，可以与他人合作、得到大家的支持。只有得到各总字头高官的合作他的工作才能有效力。
第六个技能是领导能力和洞测力。
他必须被信任和尊敬。他需要很多部门的合作，如果缺少信任他们工作会很难开展。他要与很多直接接触知识产权的高层互动，这些同僚应被说服他胜任这个工作，而不仅仅只会制定计划和日程。很多首席知识产权官退位是因为同僚认定他们不能执行制定的计划。
可见，首席知识产权官的职务设定是知识产权、技术和商务的交集，需要知识产权法律、政策和实践方面的工作知识，必须达到知识产权律师的法律水平，且对相关的技术、市场和产业了解，在谈判和合同管理、发明流程、无形资产评估有实践经验。
在个人素质方面，首席知识产权管需要有企业家的本能，必须是执行能力强的以结果为导向的管理者、高效的交流者和促成意见一致的人调节和谐关系的人、跨领域的领导者、可信任的知识产权顾问。
首席知识产权官哪里来？很多来自知识产权顾问，其它来自于公司商务发展，技术转让或许可部门，有的是原来的高层政府官员，他们一直从事知识产权工作，加上政府、商务或学术服务的经验。
（三）首席知识产权官的职责
1、公司发展-并购
并购传统上由公司商务拓展与外部金融和法律顾问领导。知识产权部分经常在最后阶段考虑，但知识产权风险成为障碍时，知识产权顾问才被带进来，问他是否有知识产权风险，一般是指第三方侵权主张的现实和潜在风险，因为这非常重要，可以使交易失败。
这种常用的方法非常不乐观，因为几乎全部集中在第三方知识产权风险上，而不是分析和评估目标公司的知识产权作为决定因素是否值得交易、以及用那种方法合适，是合并、股票购买或者是资产购买，更重要的是对价格的考虑。
首席知识产权官可以矫正这种不效率的方法，从知识产权角度考虑并购机会，评估战略贴合度、竞争优势、并购时机、成本和价值等。如果首席执行官成为并购团队的一员，在每一个流程阶段管理知识产权方面的交易，知识产权问题就不会耽误到最后。知识产权就会从一开始成为一个基础的考虑的焦点，成为支持交易和谈判的工具。
首席知识产权官能够在公司并购、公司剥离、共同开发和战略联盟方面增加公司价值。将知识产权进位到“总”字层，知识产权就会在并购战略的形成以及所有重要的前期阶段被考虑。
2、研发、战略计划、标准
一个有效的研发计划可以产生竞争优势，使公司产生先发优势。有效的知识产权管理可以产生新的竞争优势。在传统的公司研发模式下，知识产权是从研发之树上自然成熟的果实。在知识产权指引的公司，知识产权部门有义务摇动这树，保证采收到更多的果实。但这些状态下，知识产权只是研发的副产品。
最先进的是被指引的发明模式。这种模式包括发现未来技术研究路上的阻塞点和路障，然后组织内部和第三方顾问等研发资源，集中解决这些问题，然后申请较宽的专利保护范围，在其它竞争对手生产之前布局好专利。这样，知识产权就会成为驱动器而不是副产品。知识产权和研发部的互动是成功的关键，只有将知识产权人员提升到“总”，这种交流和合作才能完成。
策略性知识产权计划需要对公司运营的专利领域有细致的了解，同时了解第三方的相关专利，这是战略规划的基础。首席知识产权官可以绘制一个准确的相关专利地图。这在美国尤其重要，因为故意侵权对公司可以产生可怕的危险。
这样就需要获得研发、商务开发、战略规划的最新信息，以保持专利地图跟上发展。需要使用复杂的计算机工具实现及时和深入的专利地形评估信息，用来评估新产品、新服务、市场，并购机会、专利诉讼。
在与标准制定组织联系中，也需要首席知识产权官与首席技术官配合。对很多出现的新技术，标准是商业成功的驱动器，所以一个发明者社团可以启动一个新市场。从差的方面讲，含有自己专利的标准可以成为竞争对手的阻碍物或收费站；从长远看，参与标准制定组织活动在很多行业是公司成长的必要条件。首席知识产权官要做到介入活动，决定是否和在多大程度上让公司的专利隶属于标准组织的许可责任，相关的潜在的反垄断和专利滥用方面的风险必须由知识产权官仔细考虑。
3、法律维权
在大部分公司，知识产权保护职能设在法务部下，知识产权的负责人直接向首席法务官、总法律顾问、法务副总报告。概念上说，新设立的首席知识产权官在层级上与他们相同，于是知识产权方面的责任分配就成为问题，特别是在知识产权诉讼方面。
两个部门负责人密切配合是肯定的，但那一个有最终的决定权？每个公司情况都不一样。公司的大小、公司的文化、技术复杂度、首席知识产权官的法律经验等都很重要，还有个人的能力。
有人认为应该将知识产权诉讼的权力交给首席知识产权官，因为知识产权许可，特别是以诉讼为背景的知识产权许可，诉讼成为不可或缺的因素。特别是在许可谈判的开始，需要这种相互影响的责任集中在一个人身上。
保留在总法务官的理由是知识产权是法律风险的一个重要源头，管理法律风险在法律部的责任。
4、公共政策、政府事宜
不管是在美国还是在中国，企业的知识产权工作都与政府有相当的关系。比如在美国，近年来强大的市场力量集结起来推动专利法改革，知识产权机构这几年可能面临很大的改变。这些改变会在最高法院与联邦巡回法院之间、股民和强大的议会游说团体之间引起学术冲突。
在中国，国家的知识产权战略正在实施，各种奖励性政策不断推出，首席知识产权官这方面的工作不容忽视。
5、税务规划
知识产权与税务有很大牵连，特别是如果公司业务遍布全球时。仔细规划知识产权权属和跨国知识产权许可协议可以产生很大的税务利益和节约。在美国，通过将公司的知识产权由一个设在知识产权低税州的独立公司控制会有很大的收税节约。
（四）首席知识产权官设置障碍
在实际运营中，首席知识产权官的设立存在各种障碍。首先是要解决首席知识产权官与现有的首席技术官、首席法务官的职位冲突问题。新的职位的设立会影响原有职位的权力，冲突不可避免，协调能力尤其重要。在观念上，传统企业认为最小化知识产权风险的观点经常优先于知识产权价值最大化观点。
如果不能克服这一点，首席知识产权官将无所事事，围着法务部转，或者与首席法律官抢工作。另外，新的首席知识产权官的设定会增加机构复杂度，在高层管理增加另一个汇报渠道，是否必要要看企业知识产权管理的实际需求，而不是追逐时髦。
在全球，对首席知识产权官存在实质的抵触，特别是那些大型的机构成熟的公司。重要原因是其他“总”字头的管理者不得不放弃一些东西，放弃的还有可能是利润最大的部分，一些他们控制公司的部分，还是接到他们的人员和财政资源支配能力。这是对传统的挑战。公司和个人一样总是安于现状，不难理解产生新的高层职务的阻力。更多地抱怨集中在新职位有很多与法律有关的性质，认为将知识产权放在法务部对于控制诉讼风险更有利。
新进的技术公司和知识产权许可公司与此相反。他们了解知识产权对他们商业模式、未来成长的意义。这些新公司没有僵化的官僚管理架构，倾向于将知识产权职能集中到一个人身上，这个人直接向首席执行官报告，经常带着好几顶管理帽子。对更小的公司，他们会把相关职能外包一个专家，这个专家实质上担任好多家公司的首席知识产权官。
来源：IPRdaily
作者：王晋刚 《专利之剑》
原标题：知识产权管理机构革命--CIPO
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